专访顶级创新设计事务所IDEO合伙人：每个人都可以创新

       创造力和创新能力是现下领导者们非常重视的一项特质。众多案例已经证明，创新力正是无数公司成功的关键所在。人们对这一特质趋之若鹜，因为它通常被认为是一种天赋，并且只存在于像建筑师、设计师或者音乐家这样创造性思考者的群体当中。 David Kelley 和 Tom Kelley两兄弟联合撰写了一本新书《创新自信力》（Creative Confidence）。他们相信，人们惯性思维中对创造性和非创造性群体的区分实际上存在误区。 我们所有人都有创造的潜能，等待着被挖掘出来。 作为顶级创新设计事务所IDEO的创始人和合伙人，凯利两兄弟最近三十多年都战斗在创新行业的最前线。除了创办IDEO之外，David还创建了斯坦福d.school设计学院，以及其他非常多具有划时代意义的产品，包括为苹果设计的第一个鼠标。
       Tom还是著名的畅销书作家，代表作包括《创新的艺术》（The Art of Innovation ）。他还担任加州大学伯克利分校和东京大学的执行合伙人。动点科技有机会采访了Tom，一起分享他创造之旅。 你如何定义创新自信力？你认为是什么让我们丧失创造力？ 创新自信力是关于两件事情，这两件事情同样重要。第一件是人与生俱来的去创造新事物的能力，每个人都有这个能力。另外一个同等重要的事情是，如何将这种想法付诸于实践以及这样做的勇气。创新自信力就像是一块肌肉，它可以通过锻炼和不断的体验而增强。帮助人们构建他们的创新自信力，有一种方式是开启旅行者模式，用旅行者的思维和视角去观察，就自身所在环境提出更多问题。 妨碍我们发挥创造力的最大障碍是恐惧。有些人认为最大的恐惧是对失败的恐惧；但是我们认为最大的恐惧来自于社会对我们的压力，来自于害怕其他人对我们的蔑视。比如，孩子打碎了杯子，他做的第一件事情是四周张望。他不关心是否打碎了杯子，他关心的是其他人是否会看见。另外一个障碍是层级。我认为，领导者在公司里保持权威无可厚非，但如果权威成为阻碍底层创新力发挥的障碍，那就另当别论了。
       我建议首席执行官们在沟通和决策中保持公司原有的架构，但是要让传达底下非常具有创造力的想法变得更容易。 你的哥哥David在早年就有成为设计师的清晰目标。跟他不一样，你在其他的领域干了很多不同的事情，最终才确定了在设计方面的兴趣。看起来你是一个构建创新自信力的完美案例，你实现这种转化的历程到底是怎样的呢？ 如果说创新自信力是一种思想状态，那么有多种方式可以达到这一状态。David生下来就是一个非常创新的人，他在早年就体现出艺术细胞，尽管他获得的是电子工程学位——这并不是世界上最具有创造力的学位。在我32岁的时候，选择过一种具有创造力的生活。在这之前我做过会计师和航线顾问，根本没有任何信号表明我会变成一个很特殊的创造性人才。我的经历所带来的信息是，你可以在人生的任何时期开始这一转变，而创造力一直在那里等着你去到达。去努力就可以达到这一目标。 你在日本生活很长一段时间，想必一定对亚洲的文化有所了解。按照你的观点来看，文化和思考方式是怎样影响人们的创造力的呢？亚洲人和欧洲人在创造力方面表现有什么不同吗？ 亚洲人跟世界其他地方的任何人表达出来的创造力是等量齐观的，如果需要有一个地方来表现差异的话，就是关于勇气的问题。这不是说中国的年轻人从大学里出来之后就没有勇气，而是面对社会组织的时候，他们决定最好不要有太多创造力。在世界上任何地方，特别是在中国，所有的领袖的首要任务应该都是让团队中所有人的创造力发挥到极致。 
        Adobe的一项调查表明，他们所探访的五千个人当中有80%都相信，创造力和经济增长有相关因素。但是悲哀的是，只有25%的受访者承认，他们有机会发挥自己的创造力潜能，这意味着有75%的人们的创造力的能量是被浪费掉的。我希望管理人员会读到这本书，因为我并不是想让他们成为一个老好人，而是在帮助他们的公司找到继续成长和吸引人才途径。 严格的等级制度可能是20世纪成功的方式，但是在21世纪看起来这并不现实。当你环顾硅谷公司的时候，会发现他们没有阶层观念。尽管我们并不会把每一个人的每个点子都付诸实施，但是我们会倾听。如果在社交网络产业出现革新，那么这绝对不是会从一个正在执掌公司大权的六十多岁的家伙脑袋当中产生，这一定是在正在实践这想法的年轻人当中产生的。 你能够多谈一些促进想法流通的方法论吗？ 作为经理有很多微妙的东西来推动这一进程。例如，当有人走进你的办公室提供他新点子的时候，必须注意你的反应，因为新的想法通常并不是完美的，而非常容易挑出毛病。对于有缺陷的新想法态度恶劣的领导，可能会反应过度而吓走这些人才，让他们将不再愿意提供创意给你。为了培养一个更加对创新友好的环境，团队领袖可以忽略所有这些想法当中不好的方面，而只是观察其中最内在的核心，这么去说：“当然这并不是最完美的，但是我看到这里有个想法正在成型，请继续多花两天时间在这个想法上，随后向我的工程师团队展示一下，看他们是否可以把它做得更好。” 作为一个领导，当你看到一个新点子的时候——这些点子通常是非常脆弱的，要么你会有一个本能的反应去批评它们，要么就本能的去帮助实现它们。当然，如果你看到一个想法，发现它真的很差的话，那么需要立即说出来。但是如果你看到其中的价值，那么培育这个价值，这些人会给你带来更多的点子。 
         在开始创立新公司的阶段，创造性的想法是很重要的，创业公司在第一天开始就需要走一条建造创造性公司的道路。对于创业公司，你有什么建议呢？ 创业是非常奢侈的事情，因为你需要从一开始就决定整个公司的文化。David和我在构建IDEO公司的时候已经做了这一点。我愿意推荐两件事情给你去做：如果你是从头开始，没有经验的话，首先是试图构建一个精英主导的体制。每个人都可以畅所欲言，只有最好的创意才可以得到实施，无论是谁提出的。 其次是培养具有建设性的批评过程，我们叫做“我喜欢……；我希望……”。这首先表达了你对这个想法积极的一面，随后就会带来批评。“我希望”的表达方式是一种个人意见，而不是阐述某种事实。你必须毫无芥蒂的去接受经验丰富的人来帮助你，让你的作品变得更好。如果每一次有人想对你的工作做任何变动的时候，你会变得超级具有自我防御性，那么这是个问题，因为这不会给你带来发展机会。

            汤姆·凯利和他的图书的中文版 你如何在设计和技术之间找到一个平衡点？把设计做成真正的产品的过程中总会遇到一些困难。 换一种方式回答你的问题，当我们创造某种新东西的时候，IDEO会考虑三个因素：技术，商业和人的因素。你可以看到很多失败是因为忽视了这三个因素。当你试图探寻在过程当中怎样去做到这三个因素的时候，我们管这个叫做用户选择。你不知道一个想法是否会管用，直到你向人们展示——这些人必须是真正的客户。 在 CoinStar 的成功之前，没有人知道用户们是否愿意拿着零钱罐去杂货店换钱，并为此支付一定的手续费。这家公司制造了五个原型机放在杂货店里面，六个星期的测试证明人们会这样做。只有把样机做出来，放到真实的客户手中，我们才能知道客户会选择哪一种。 史蒂夫·乔布斯曾经提出，苹果从来不会做用户习惯的调研，他们只会领导用户的偏好。谁应该决定什么是最佳的设计？产品制造者还是用户呢？ 我们在史蒂夫·乔布斯的一生当中和他都是非常好的朋友。我对于世界所有公司的建议就是，不要学习苹果的模式。没人知道苹果如果离开了乔布斯还是不是苹果。我在八十年代就认识史蒂夫，而且他是否任职于苹果直接影响公司的业绩。
            到目前为止，史蒂夫参与了所有产品的设计研发，包括刚刚发布的苹果手表。他甚至帮助设计了苹果的总部大楼。如果你想要跟随苹果的脚步，那么你必须完全的相信自己也有一个像是乔布斯这样的人在你的团队里面。而且我不知道，还有谁会像他那个样子。 当我们说到用户需求的时候，你并不是在查看他们现在想要的东西，而是他们潜在的需求。史蒂夫有一种挖掘人们的需求的直觉。而蒂姆·库克目前为止做的还不错。我们需要从现在开始来对苹果做一个评估。 像3D打印和软件这些新技术对于设计会带来怎样的影响？ 我想科技在最近几年所做的事情，并不足以给我们完整的答案。3D打印活动不会让你成为一个表现出众的设计师，但是它确实能够让一些从你大脑当中产生的点子能够来到现实世界当中。就像在笔记本电脑当中的视频编辑工具，可以让我们普通人都做非常棒的视频一样。 请介绍一下你最引以为傲的一个设计项目。 我会给你两个答案：大约十年前，我们帮助一个西雅图的创业公司设计了心脏除颤器。我们将它简化，最后我六岁的女儿在没有任何帮助的情况下也可以使用它。这个产品现在广泛应用在机场，火车站和公共楼宇中，作为急救用品挽救了无数人的生命。从某个角度来看，这是我最喜欢的产品，因为它比我们曾经开发过的任何一种单一产品都挽救更多的生命。 另外一个计划是“重新发明”了在秘鲁的学校，叫做“创新型学校”（InnovaSchools）。我们设计了学校的商业模式，课程安排和实体环境。
           目前为止我们建造了23所类似的学校，我们的目标是一共要建造二百所。（译：dio）